Met een doelarchitectuur ben je er niet …
Paul Mulder
Binnen organisaties is werken onder architectuur geen doel op zich. Architectuur is een middel om strategische doelen van de organisatie te bereiken. Er is echter meer nodig dan architectuur om de strategie succesvol uit te voeren.
Hoe enterprise architectuur in theorie werkt
Strategie laat zich verdelen in de zgn. zingevingsaspecten:
- Missie: waartoe bestaan wij?.
- Visie: waar staan we voor?
- Doelen: wat willen we bereiken?
- Strategie: hoe, langs welke weg, doen we dat?
- Kernwaarden: wat vinden wij daarbij belangrijk?
De architectuurfunctie binnen de organisatie bewaakt de samenhang tussen de zingevingsaspecten en vertaalt de zingeving naar vormgeving:
- Value streams waarin weergegeven wordt welke waardepropositie geleverd wordt aan externe en interne stakeholders.
- Een capability model dat aangeeft welke kennis, bekwaamheden, vaardigheden en middelen hiervoor nodig zijn.
- Producten en diensten, bedrijfsprocessen, organisatie-inrichting, informatie en IT-voorzieningen die nodig zijn om de doelen te bereiken.
- Security-, privacy- en beheeraspecten die hierbij worden meegenomen.
Vaak wordt dit vastgelegd in een Enterprise Architectuur en in verschillende domeinarchitecturen. Deze architecturen vormen de doelarchitectuur; de situatie waar naar toe wordt gewerkt en een roadmap van de actuele naar de gewenste situatie. In projecten of in een agile veranderproces worden stap voor stap de veranderingen doorgevoerd. De doelarchitectuur wordt van tijd tot tijd bijgesteld, afhankelijk van voortschrijdend inzicht en veranderende omgevingsfactoren.
Met een doelarchitectuur ben je er echter niet. Er is meer nodig om de doelarchitectuur te realiseren en daarmee de doelen conform de gewenste strategie te realiseren.
Niet onder maar met architectuur.
Het fundament wordt bepaald door een intrinsieke motivatie om te verbeteren; een streven naar professionaliteit. In een cultuur van “Het gaat toch goed zo, waarom moeten wij veranderen?” ga je niet veel bereiken. Je hoeft echter niet ziek te zijn om beter te willen worden.
De organisatie moet gaan ontwikkelen onder, of liever, mèt architectuur. Dat betekent dat bekend is hoe in verandertrajecten omgegaan wordt met architectuur. Hoe bepalend zijn architecten en hun producten en welke governance afspraken zijn er? Als je hier geen afspraken over maakt, dan is de architectuur een papieren tijger onder in een bureaulade.
Meer valkuilen voor architectuur
Ook dan ben je er nog niet. Dikwijls ontbreekt het aan commitment. Men is het niet eens over de strategie van de organisatie, over architectuurkeuzes en/of over de invloed van architectuur. Vooral in agile trajecten wordt soms gedacht dat een architectuur vrijblijvend is. Strategie is een ver-van-mijn-bed-show. Als de neuzen niet dezelfde kant op staan wordt het lastig samenwerken richting een gezamenlijk doel. Belangen van personen, afdelingen, projecten of leveranciers gaan dan voor de organisatiebelangen.
Verder ontbreekt het nog wel eens aan de juiste competenties om verandertrajecten tot een goed einde te brengen. Lijn- en projectmanagers die niet in staat zijn daadwerkelijk als leider op te treden, architecten die hun vak niet beheersen, product owners zonder overzicht, business analisten zonder materiekennis, ontwikkelaars die toch niet zo senior blijken te zijn, testers zonder testaanpak, onvoldoende ervaring met agile methoden, enzovoort.
Aanpak voor succesvol architectuurwerk
De kunst is het fundament en de pijlers zo neergezet te krijgen dat de strategie te realiseren is. Andersom is het verstandig de ambities in de strategie af te stemmen op de staat waarin het fundament en de pijlers verkeren en hoeveel tijd het gaat kosten om deze voldoende te verstevigen. Een architectuur opstellen, architectuurprocessen vastleggen en competenties ontwikkelen vragen al een behoorlijke doorlooptijd, afhankelijk van de omvang van de organisatie en de architectuur. Professionaliteit en commitment is vooral een cultuuraspect. Cultuurverandering duurt jaren.
