Scenario-denken; zin of onzin?

Bij het behandelen van bedrijfsvraagstukken en het zoeken naar een goede oplossing werken wij vaak meerdere scenario’s uit. Waarom doen wij dat en heeft dit wel zin? Zodra men over scenario’s begint gaan mij de nekharen al overeind staan. Ik weet dat wij dan veel tijd gaan stoppen in het uitwerken van oplossingen die wij uiteindelijk niet gaan realiseren en dat wij veel tijd gaan verliezen voordat wij een keuze maken.

Redenen voor scenario’s en de zin er van

Als een vraagstuk complex is valt het niet altijd mee om meteen een goede oplossing te bedenken. De oplossing zal wellicht impact hebben op meerdere gebieden, bijvoorbeeld op het beleid, op bedrijfsprocessen, op producten en diensten, op klanten, op medewerkers en op IT-voorzieningen. Ook is er financiële impact. Meerdere oplossingsrichtingen naast elkaar leggen kan dan helpen om de impact te vergelijken en zo de oplossing met de meeste voordelen en de minste nadelen naar boven te laten komen.

Op zich is het zinvol om in zo’n geval meerdere scenario’s te bedenken. De vraag is echter tot op welk detailniveau de scenario’s uitgewerkt moeten worden om een keuze te kunnen maken. Dat is situatie afhankelijk.

De vraag is echter tot op welk detailniveau de scenario’s uitgewerkt moeten worden om een keuze te kunnen maken.

Iets te kiezen

Soms willen beslissers iets te kiezen hebben. Managers nemen nogal eens geen genoegen met maar één oplossing. “Hebben wij alle opties wel bekeken?”, “Kan het niet goedkoper en sneller?”, “Zijn er geen alternatieven?” of “Wat als wij niets doen?”. Soms is het ook een vorm van uitstelgedrag om de beslissing nog even voor zich uit te schuiven.

In zo’n situatie weet je dikwijls al wat de beste oplossing is, maar word je gevraagd er toch nog een paar scenario’s bij te bedenken. Zonde van de tijd dus. Je kunt het spel meespelen door er een onzinnig dure oplossing bij te bedenken en ook eentje die goedkoper is maar eigenlijk niets oplost. Je hoeft deze niet in detail uit te werken; het management kiest toch de middelste.

Beperkte tijd en capaciteit

Een andere situatie waarin je vaak scenario’s ziet is wanneer er een deadline is en beperkte verandercapaciteit, bijvoorbeeld voor implementatie van nieuwe wetgeving of het vervangen van een systeem omdat het contract afloopt. Je ziet dan afwegingen tussen “Ons principe is compleet compliant” en “Waar komen wij mee weg?”. Ook wordt nog wel eens gevraagd om een “tijdelijke work-around” die vaak permanent blijkt te worden.

Terwijl de tijd doortikt wordt er gediscussieerd over verschillende oplossingsrichtingen en worden noodscenario’s bedacht voor als de deadline in zicht komt. Ik heb al meerdere keren meegemaakt dat er zo lang getwijfeld werd over wat het beste scenario was dat uiteindelijk alleen een noodscenario nog mogelijk was. De feitelijk gewenste oplossing wordt dan soms later alsnog geïmplementeerd. Een tenenkrommende manier van werken waarbij twee keer geld uitgegeven wordt, de organisatie een tijd opgescheept zit met een onhandige noodoplossing en de juiste oplossing veel later komt dan nodig was geweest.

Hoe is dit te voorkomen?

Werken onder (en met) architectuur kan veel scenarioleed voorkomen. Als architectuur goed ingericht is dan zullen er principes vastgesteld zijn en zal er een doelarchitectuur zijn in de vorm van een enterprise architectuur en/of enkele domeinarchitecturen. De belangrijkste keuzes op het gebied van organisatie-inrichting en IT-voorzieningen liggen dan vast. Ook zal er continu naar de externe en interne ontwikkelingen gekeken worden. Het management zal de strategie bijstellen om met die ontwikkelingen om te gaan en samenwerken met architecten om die strategie te concretiseren, de impact daarvan in de doelarchitectuur te verwerken en de roadmap voor de transitie bij te stellen. Vervolgens worden met portfoliomanagement de veranderplannen gekoppeld aan tijdplanning, budget en inzet van personeel en leveranciers.

Toch nog scenario’s?

Je zult denken: “Heeft scenariodenken bij werken onder architectuur geen nut meer?” Zo is het natuurlijk ook weer niet. Bij het bepalen van de doelarchitectuur kunnen meerdere scenario’s afgewogen worden. De perspectiefbenadering uit de GEA-methode (General Enterprise Architecting) maakt het mogelijk deze afweging te maken zonder de scenario’s in detail uit te werken. Toetsing aan principes en kernwaarden van alle belanghebbenden maakt al snel duidelijk welke scenario’s zinvol zijn en welke niet. Dat hoeft geen maanden te duren.

Het juiste doen

Een management dat toch iets te kiezen wil hebben maakt zichzelf belachelijk als de doelarchitectuur vastgesteld is en er een oplossing voorhanden is die in lijn is met de doelarchitectuur en daarmee met de principes en de kernwaarden van de organisatie. Dan is er sprake van politiek spel om gemaakte afspraken te frustreren.

Oplossingen die passen bij “Waar komen wij mee weg” of “work-arounds” zullen in een roadmap van een zichzelf serieus nemende organisatie niet snel voorkomen. Weliswaar is onvoldoende verandercapaciteit vaak een reden om naar alternatieve oplossingen te kijken. Bij gebrek aan verandercapaciteit is het echter niet zinvol om tijd te verspillen aan uitwerking van en discussies over verschillende scenario’s of voorlopige oplossingen. Meteen het juiste doen is dan de meest efficiënte aanpak. Past dit niet in de tijd, kies dan voor een ’minimal viable product’ dat doorontwikkeld kan worden tot de gewenste oplossing.

De architectuurfunctie is gericht op de juiste dingen doen en de dingen juist doen. Een doelarchitectuur is het resultaat van proactief bijstellen van de richting en de kaders. Dat is een continu proces. Uiteraard kan niet alles voorzien worden en is het geen garantie dat de doelarchitectuur een antwoord biedt voor ieder vraagstuk. Echter, als in principe de doelarchitectuur gevolgd wordt zal er in de meeste gevallen geen reden zijn om afwijkende scenario’s te onderzoeken.