Samenhangend richting geven aan verandering
Ik heb een doelarchitectuur opgesteld voor een opdrachtgever. Een doelarchitectuur helpt besluitvorming over de besteding van tijd en geld om je doelen te bereiken. Klinkt dat hol? Niet als je beslisser bent. Hoe mooi is het als je je doelen helder hebt, plus een roadmap met projecten, een paar jaar vooruit, waarmee je weet dat je op de goede weg zit om deze doelen te bereiken?
Besluiten nemen
Als je in een managementteam zit, komen er vele initiatieven langs die allemaal goed klinken en men kijkt jou aan om een keus te maken. Er is een wegingskader voor individuele projecten, maar dat zegt te weinig over de impliciete samenhang en logische volgorde van die projecten. Of dat je aan sommige projecten maar niet begint, omdat je afhankelijk bent van onderdelen buiten je eigen organisatie, die maar niet komen. En dat je merkt dat je al jaren zo werkt, en dat de doelen veel langzamer dichterbij komen dan je wilt. Dat moet beter kunnen.
Zingeving koppelen aan vormgeving
Bij mijn opdrachtgever was er goed gewerkt aan een visie en missie: de ‘zingeving’ van de organisatie. Alleen de doorvertaling – welke gewenste organisatie-inrichting, processen, applicaties, cultuur (samen: de ‘vormgeving’) – was een uitdaging. Deze doorvertaling is bijna onmogelijk zomaar te maken, omdat deze te groot is. Waar begin je?
Doelen en koers
De klant richtte zich eerder vooral op vele beleidsdoelen, die expliciet gemaakt waren. De interne doelen waren impliciet aanwezig. De samenhang en prioritering van doelen was ook impliciet aanwezig. Waar er een gestructureerde doelenboom nodig was, zagen we deze door het ‘doelenbos’ niet meer. Hier hebben we iets meer structuur in aangebracht.
De koers richtte zich oorspronkelijk op het direct halen van een doel met projecten. Maar door de visie, missie en doelen in samenhang te zien, en wat daarvoor nodig is, ontstond een overzichtelijke koers over 3 sporen. Dat hebben we als volgt aangepakt.
Bedrijfsfunctiemodel
Er is een bedrijfsfunctiemodel gemaakt, waarop staat wat de klant doet (zonder het ‘hoe’). Per bedrijfsfunctie in het model is bepaald (met kleurmarkering) welke verbetering nodig is, zodat de samenhangende doelen bereikt kunnen worden. Van de benodigde verbeteringen is weer een top 5 gemaakt, voor de juiste focus.
Gewenste situatie en roadmap
Het bedrijfsfunctiemodel en de kleurmarkeringen gaven een goed beeld van de ‘staat van de organisatie’ in relatie tot de doelen. Samen met de belangrijkste doelen, kwamen hier 3 verandersporen uit die leiden naar de gewenste situatie. Hiermee zijn projecten in een logische volgorde te plotten, resulterend in een roadmap voor de komende jaren. Deze 3 sporen, de gewenste situatie en de roadmap zijn weer input voor het bepalen van de veranderbegroting, en het veranderverhaal voor de organisatie.
Transitiestrategie
Ook is er een transitiestrategie opgesteld, die mede de snelheid en volgorde van het projectportfolio bepalen. Hierin staan ‘slimme uitspraken’ in die je helpen in het uitvoeren van het projectportfolio. Denk aan ‘eerst afmaken voor iets nieuws te starten’, of ‘projecten die bijdragen aan meerdere doelen hebben voorrang’, of ‘projecten die het verandervermogen vergroten gaan voor’.
Merk op: dit betekent dus niet dat er niets meer tussendoor kan komen, en dat we blind 3 jaar lang projecten uitvoeren. We hebben ruimte voor ‘verrassingen’ en ‘moetjes’, maar blijven door de andere projecten wel op koers. Een koers die we jaarlijks herijken. Een ander voordeel is dat prachtige-maar-losse-projecten* eenvoudiger te parkeren – of in lijn met het grotere geheel te brengen – zijn.
*) projecten die mooi klinken (die iemand er soms door wil drukken, desnoods met externe druk) maar die onvoldoende bijdragen aan de doelen, of teveel capaciteit vragen.
Bovenstaande is in zijn geheel gevat in de doelarchitectuur, die hiermee input levert aan o.a. portfoliomanagement. De opdrachtgever kan nu in samenhang op verandering sturen om haar doelen te bereiken.
Loop je tegen vergelijkbare vraagstukken aan? We denken graag met je mee.