GEA geïllustreerd #8 – Samen sturen op samenhang
Rob Stovers
In een serie van 10 blogs neem ik je mee in het gedachtegoed van GEA (General Enterprise Architecting). Dit doe ik aan de hand van 10 figuren uit het recent verschenen boek ‘GEA enterprisearchitectuur in de praktijk’. In mijn vorige blog ben ik ingegaan op de competenties van de enterprisearchitect. In deze blog ga ik in op de rol van de enterprisearchitectuurfunctie (EA-functie) in ‘sturen op samenhang’, bij uitstek de plaats en het moment dat de competenties van de enterprisearchitect cruciaal zijn.
De figuur
Het verhaal erachter
Sturen op samenhang doe je samen. Om de samenwerking tussen ‘de enterprisearchitect’ en ‘de rest’ inzichtelijk te maken, onderscheiden we in bovenstaande figuur de ‘staande organisatie’, de ‘veranderorganisatie’ en de ‘architectuurorganisatie’. Dit onderscheid maken we om de rol van de EA-functie te duiden. Of de drie genoemde organisaties ook echt als separate organisatorische eenheden bestaan, is voor de analyse niet van belang.
De staande organisatie is verantwoordelijk voor de uitvoering en besturing van de ‘ongoing business’, de uitvoering en besturing van de dagelijkse gang van zaken. De veranderorganisatie is verantwoordelijk voor de uitvoering en besturing van veranderprogramma’s en -projecten, waarmee de inrichting van de staande organisatie wordt verbeterd. De architectuurorganisatie ondersteunt de andere twee organisaties door (architectuur)producten te leveren die in de besturingsprocessen van de staande- en veranderorganisatie worden gebruikt. Dit komt samen in de driehoek ‘sturen op samenhang’.
Hoe verhouden de organisaties zich tot elkaar en hoe werken ze samen?
Duale samenwerking gericht op visie-ontwikkeling
De samenwerking tussen de staande organisatie en de architectuurorganisatie uit zich in de bijdrage van de architectuurfunctie bij strategievorming en -implementatie. Zo kunnen bijvoorbeeld voorgenomen strategiewijzigingen aan een grondige analyse worden onderworpen. Daarbij stelt de architectuurfunctie toekomstscenario’s op en maakt de impact van de voorgenomen wijziging inzichtelijk. Bij strategie-implementatie draagt de architectuurfunctie bij door het aanbrengen en bewaken van de samenhang.
Duale samenwerking gericht op verandervoortgang
De samenwerking tussen de veranderorganisatie en de staande organisatie is gericht op de beheersing van veranderingen. Wordt de verandering gerealiseerd binnen de afgesproken tijd en beschikbaar budget? Is er voldoende verandervermogen beschikbaar in de organisatie? Worden de beoogde resultaten geleverd?
Duale samenwerking gericht op architectuurcompliancy
De samenwerking tussen de veranderorganisatie en de architectuurfunctie is gericht op het voldoen aan de architectuurkaders die aan het begin van een verandertraject zijn vastgesteld. Afwijkingen van de architectuurkaders worden beoordeeld en kunnen leiden tot aanpassing van de oplossing of tot bijstelling van de kaders.
Tripartiete samenwerking gericht op strategische besluitvorming
Bij strategische besluitvorming zijn alle genoemde partijen betrokken. Hierbij worden richting en randvoorwaarden vastgesteld die voor alle partijen gelden. Ook functioneert deze samenwerkingsvorm als escalatieniveau in het geval partijen er bij meningsverschillen niet uitkomen.
Belangrijk is dat iedere genoemde partijen rolbewust handelt en zich bewust is van de positie en het belang van de andere partijen. Voor de enterprisearchitect betekent het dat deze in elke samenwerkingsvorm een andere rol heeft. Soms ligt de nadruk meer op de adviseursrol, soms meer op de bewakende rol. De competenties uit mijn vorige blog kunnen hierbij dus heel gericht en rolbewust worden ingezet.
Sturen op samenhang zoals hierboven beschreven moet je leren. In mijn volgende blog ga ik in op hoe je de volwassenheid van het sturen op samenhang kunt meten (het GEA-assessment) en welke groeiscenario’s daarbij mogelijk zijn.
Kijk hier voor een preview van het boek ‘GEA Enterprisearchitectuur in de praktijk’.
