Introductie van de organisatie

De Gemeente Utrecht is een dynamische en snelgroeiende gemeente met meer dan 370.000 inwoners. Als vierde stad van Nederland staat Utrecht voor de uitdaging om maatschappelijke opgaven, zoals woningbouw, duurzaamheid, mobiliteit en inclusie, in samenhang aan te pakken. De gemeente zet zich in voor een hoogwaardige en toegankelijke dienstverlening aan burgers en bedrijven. Om dit te realiseren, is een sterke interne organisatie nodig, met wendbare processen en een toekomstbestendige informatievoorziening. De dienstonderdelen van de gemeente werken hierbij nauw samen, zowel beleidsmatig als operationeel.

Aanleiding

Het managementteam van het organisatieonderdeel Werk en Inkomen had een heldere visie en missie vastgesteld als basis voor haar strategische koers. Echter, de doorvertaling hiervan naar de concrete inrichting van de organisatie en haar veranderopgave bleef complex. Er liepen veel initiatieven en projecten die op zichzelf waardevol, maar lastig in samenhang te brengen waren. Deze onderlinge samenhang, prioritering en afstemming op de strategische doelen waren wel in ontwikkeling, maar vroegen om een verbeterslag.

Besluitvorming over investeringen in tijd, capaciteit en geld vond regelmatig plaats op basis van afzonderlijke businesscases, minder gericht op een integrale benadering van de impact en bijdrage aan de lange termijn doelen. Hierdoor ontstond het risico dat projecten onvoldoende op elkaar aansloten, de beschikbare middelen versnipperd werden ingezet, en belangrijke doelstellingen met vertraging of onvolledig zouden worden gerealiseerd.

Binnen het managementteam groeide de behoefte aan een instrument dat hen ondersteunt bij het sturen van de veranderagenda: een helder overzicht van doelen, prioriteiten en de logische volgorde van projecten. Dit leidde tot de vraag om een doelarchitectuur voor Werk en inkomen te ontwikkelen die richting geeft aan de samenhang van veranderingen.

Vraagstelling en doelstelling

Startsituatie

• Er was sprake van een veelheid aan extern gerichte beleidsdoelen, tegelijkertijd waren de interne doelen, die nodig zijn om de organisatie zelf te ontwikkelen en te versterken, minder expliciet gemaakt.
• De prioritering en samenhang van de beleids- en interne doelen ontbraken. Hierdoor werden projecten regelmatig beoordeeld als afzonderlijke initiatieven, zonder inzicht in de onderlinge afhankelijkheden.
• Het ontbrak aan een gemeenschappelijk kader waarmee het managementteam en portfolioboard besluiten konden nemen over welke projecten wanneer prioriteit zouden moeten krijgen.

Gewenste situatie

• Een gestructureerde en visueel inzichtelijke doelarchitectuur die een heldere koppeling legt tussen de strategische doelen en de benodigde veranderingen in processen, systemen en organisatie-inrichting.
• Een bedrijfsfunctiemodel dat inzicht geeft in de kernactiviteiten van de organisatie en in welke bedrijfsfuncties  verbeteringen noodzakelijk zijn.
• Een concreet overzicht van verandersporen, die richting geven aan de veranderopgave en helpen bij het faseren van projecten.
• Een roadmap die de volgorde van projecten over meerdere jaren weergeeft, afgestemd op de veranderstrategie en prioriteiten.
• Een transitiestrategie die het mogelijk maakt om bewust en flexibel te sturen op veranderingen en bij te sturen waar nodig.

Aanpak inclusief praktische deliverables

Om te komen tot een doelarchitectuur die breed gedragen wordt en daadwerkelijk richting geeft aan verandering, zijn de volgende stappen doorlopen:

1. Inventarisatie en structurering van doelen
   Samen met vertegenwoordigers uit verschillende domeinen binnen de gemeente zijn de bestaande beleidsdoelen en interne ontwikkeldoelen expliciet gemaakt en geordend in een gestructureerde doelenboom. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen de ‘zingeving’ (de visie en missie) en de ‘vormgeving’ (organisatie-inrichting, processen, applicaties en cultuur).
2. Opstellen van een bedrijfsfunctiemodel
   Er is een bedrijfsfunctiemodel ontwikkeld dat weergeeft wat de gemeente doet (onafhankelijk van hoe dit georganiseerd of uitgevoerd wordt). Per bedrijfsfunctie is beoordeeld welke verbeteringen noodzakelijk zijn om de strategische doelen te realiseren. Deze zijn gevisualiseerd met kleurmarkeringen, waardoor inzicht ontstond in de ‘staat van de organisatie’.
3. Bepalen van prioriteiten en samenhang
   Door de analyse van de bedrijfsfuncties en doelen zijn drie samenhangende verandersporen gedefinieerd. Deze sporen vormen de leidraad voor de volgordelijkheid van projecten en initiatieven:
   • Versterken van de interne organisatie en verandervermogen.
   • Digitalisering en optimalisering van processen en dienstverlening.
   • Samenwerking met externe partners en ketenintegratie.
4. Ontwikkelen van een roadmap
   Op basis van de verandersporen is een roadmap opgesteld waarin de noodzakelijke projecten en initiatieven in een logische volgorde zijn geplot. Dit geeft inzicht in de fasering over meerdere jaren en ondersteunt bij het opstellen van de veranderbegroting.
5. Opstellen van een transitiestrategie
   Er is een transitiestrategie ontwikkeld die als toetssteen dient bij besluitvorming over nieuwe initiatieven. Deze strategie bevat principes zoals:
   • “Eerst afmaken voordat iets nieuws start.”
   • “Projecten die bijdragen aan meerdere doelen hebben prioriteit.”
   • “Projecten die het verandervermogen vergroten, krijgen voorrang.”
6. Borging in portfoliomanagement
   De doelarchitectuur en roadmap zijn geïntegreerd in het portfoliomanagementproces van de gemeente, zodat periodieke herijking en bijsturing mogelijk zijn. Dit zorgt ervoor dat de veranderagenda dynamisch blijft en kan inspelen op onvoorziene ontwikkelingen.

Resultaat

De Gemeente Utrecht beschikt nu over een heldere doelarchitectuur en een overzichtelijke roadmap die richting geven aan haar veranderopgave. Er is inzicht ontstaan in de samenhang tussen beleidsdoelen en interne ontwikkeldoelen, en de projecten die nodig zijn om deze te realiseren. Het bedrijfsfunctiemodel en de roadmap zijn belangrijke instrumenten geworden in de besluitvorming over investeringen in tijd, middelen en capaciteit.

De transitiestrategie geeft houvast bij het prioriteren en faseren van projecten en zorgt voor transparantie richting stakeholders binnen en buiten de organisatie. Door de koppeling van visie en missie aan concrete veranderinitiatieven is een gedeeld begrip ontstaan van waar de organisatie naar toewerkt en waarom bepaalde keuzes worden gemaakt.

Impact

De impact van de doelarchitectuur op de Gemeente Utrecht is aanzienlijk:

• Verhoogde samenhang in veranderingen: Er is een integrale benadering van de veranderagenda, waardoor projecten beter op elkaar aansluiten en versnippering wordt voorkomen.
• Betere besluitvorming en prioritering: Het managementteam en portfolioboard beschikken over een kader waarmee zij gefundeerde keuzes kunnen maken over projectinitiatieven en investeringen.
• Verhoogd verandervermogen: Door expliciet te sturen op verandervermogen, wordt de organisatie wendbaarder en beter in staat om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen.
• Meer focus en minder ad-hoc initiatieven: Initiatieven worden beoordeeld op hun bijdrage aan de strategische doelen, waardoor ‘moetjes’ en ad-hoc projecten beter kunnen worden afgewogen of geïntegreerd in de bredere koers.
• Draagvlak en gedeeld eigenaarschap: De doelarchitectuur en roadmap zijn tot stand gekomen in nauwe samenwerking met verschillende onderdelen van de organisatie, wat het draagvlak en eigenaarschap vergroot.

Uiteindelijk heeft Werk en Inkomen van de Gemeente Utrecht met deze aanpak een stevige basis gelegd voor een meer samenhangende, doelgerichte en wendbare organisatie die haar maatschappelijke opgaven effectief en efficiënt kan realiseren.