Het begrip Perspectief nader toegelicht

Tijdens het geven van een gastcollege aan de Business Universiteit Nyenrode op 6 november j.l. bemerkte ik dat een aantal deelnemers wat moeite hadden met het plaatsen van het meta-element Perspectief van het stuurinstrument GEA (General Enterprise Architecting) [1, 2, 3, 4]. Dit vormde voor mij de aanleiding om dit in GEA belangrijke aspect nog eens nader toe te lichten.

Beknopte samenvatting GEA

Het doel van het stuurinstrument GEA is organisaties beter te laten performen door permanent te sturen op samenhang. Hiertoe wordt de samenhang van de organisatie op en tussen twee niveaus in beeld gebracht. Te weten een zingevings- en een vormgevingsniveau. Op zingevingsniveau gaat het om de samenhang tussen de elementen Missie, Visie, Kernwaarden, Doelen en Strategie. Zie figuur 1.

Op vormgevingsniveau gaat het om de samenhang tussen de elementen Perspectieven, Kernbegrippen, Richtinggevende uitspraken, Kernmodellen en Relevante relaties. De Richtinggevende uitspraken worden daarbij gecategoriseerd naar Doelstellingen, Principes en Beleidsuitspraken. De samenhang op en tussen zin-en vormgevingsniveau wordt onderzocht hetgeen over het algemeen leidt tot een Samenhang Verbeterplan (SVP). Hierna wordt de geëxpliciteerde samenhang met haar vertegenwoordigers ingezet voor het ontwikkelen van integrale oplossingscontouren voor organisatievraagstukken. Met dit laatste wordt het ‘Sturen op samenhang’ vormgegeven. Zie figuur 2.

Het begrip Perspectief nader toegelicht

De definitie van het meta-element Perspectief luidt:

Een Perspectief is een invalshoek van waaruit men een organisatie wenst te beschouwen én waarop men wenst te sturen.

De invalshoeken waarop men wenst te sturen zijn altijd situationeel bepaald en bestaan uit een aantal generieke en een aantal specifieke invalshoeken. Voorbeelden van generieke invalshoeken zijn Financiën, HRM, Producten/Diensten. Voorbeelden van specifieke invalshoeken zijn Justiabelen bij de Dienst Justitionele Inrichtingen, Toerist bij de belastingdienst van een Gemeente, Polis bij een verzekeringsmaatschappij. Als men op een invalshoek wenst te sturen impliceert dit dat de invalshoek als belangrijk voor de organisatie beschouwd wordt en dat daar middelen aan gealloceerd worden in termen van mensen, geld, hulpmiddelen, doelstellingen en andere richtinggevende kaders, en mogelijk een organisatorische eenheid. Hiermee wordt wat mij betreft het meta-element Perspectief uit GEA vergelijkbaar met het hedendaagse veel gebruikte begrip Capability. Maar dit hier terzijde en daarover in een andere blog meer.

Dat het meta-element Perspectief op vormgevingsniveau belangrijk is wordt ook duidelijk omdat Perspectieven afgeleid worden van het zingevingsniveau (vormgeving volgt uit zingeving). Een Perspectief wordt op zich weer gevormd door een aantal Kernbegrippen. Denk bijvoorbeeld bij HRM aan Instroom, Doorstroom, Uitstroom. Bij Informatievoorziening aan Applicaties, Informatiebeveiliging, Technische infrastructuur, Onderhoud, e.d. 

De Richtinggevende uitspraken van een organisatie worden gekoppeld aan de Perspectieven waardoor ieder Perspectief zijn richtinggevende kader verkrijgt. Van de Perspectieven worden representaties vervaardigd, de zogenaamde Kernmodellen die in lijn moeten zijn met de Richtinggevende uitspraken van de betreffende perspectieven die zij representeren. Zie voorbeeld figuur 3. De Relevante relaties zijn verbanden tussen Richtinggevende uitspraken van verschillende perspectieven. Zie de verbanden in figuur 1.

De belangrijkheid van een Perspectief blijkt naast het erop willen sturen en de daaruit volgende middelenallocatie ook uit de prominente rol die een perspectief speelt in het expliciet maken van de samenhang op vormgevingsniveau. 

Ik wens alle aan deze opleiding deelnemende studenten veel succes toe met het in de praktijk brengen van het expliciteren van de samenhang van hun organisaties, het sturen op samenhang in te richten en hiermee de performance van hun organisaties te verbeteren. Hiermee tegemoetkomend aan de inmiddels bewezen stelling: er bestaat een positieve correlatie tussen een niveau van samenhang en een niveau van performance in organisaties [5, 6].

Referenties:

1. . Stovers, R., Ruijter, J.D., Wagter, R.: GEA Enterprise Architecture in de praktijk: Betere prestaties door sturen op samenhang. Uitgeverij Dialoog, Zaltbommel, Nederland (2019)

2. Stovers, R., Ruijter, J.D., Wagter, R.: GEA Enterprise Architecture in Practice: Better Performance by Managing Coherence. Dialoog, Zaltbommel, the Netherlands (2021)

3. Wagter, R.: Enterprise Coherence Governance. Ph.D. thesis, Radboud University, Nijmegen, the Netherlands (2013)

4. . Proper, H.A., Wagter, R., Bekel, J.: Enterprise coherence with GEA- A 15 year co-evolution of practice and theory. In: Serral, E., Stirna, J., Ralyté, J., Grabis, J. (eds.) The Practice of Enterprise Modeling- 14th IFIP WG 8.1 Working Conference, PoEM 2021, Riga, Latvia, November 24–26, 2021, Proceedings, Lecture Notes in Business Information Processing, vol. 432, pp. 3–18. Springer (2021). https://doi.org/10.1007/978-3-030-91279-6_1

5. Leinwand, P., Mainardi, C.: The Coherence Premium. Harvard Business Review (2010)

6. Leinwand, P., Mainardi, C.R.: The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy. Harvard Business Review Press (2010)