Nu de laatste van een serie van zeven. In mijn blog van januari 2025 ben ik ingegaan op de besturing van de enterprise architectuurfunctie (EA-functie) [1]. In februari daarop ging ik dieper in op het aspect ‘de EA-mensen’ en wel de mensen in én in relatie tot de EA-functie [2]. In maart heb ik een overzicht gegeven van de voor de enterprise architectuurfunctie benodigde middelen [3]. In mijn blog van april ging ik nader in op de voor de uitoefening van de enterprise architectuurfunctie benodigde processen [4]. In mijn blog van juli lichtte ik de producten toe die uitvoering van de enterprise architectuurprocessen opleveren [5]. In februari 2026 ging ik nader in op de visie van enterprise architectuur die de basis vormt voor de vormgeving van de enterprise architectuurfunctie [6]. In deze blog geef ik een toelichting op het onderwerp ‘enterprise architectuur als methode’. Dit betreft de laatste van de zeven aspecten die naar mijn mening nodig zijn om de enterprise architectuurfunctie (EA-functie) effectief te laten functioneren. Zie Figuur 1 en de toelichting onder ‘Aspecten van de EA-functie’. Enterprise architectuur beschouwd vanuit een methodisch perspectief, waar ik in deze blog nader op in ga, is tot stand gekomen tijdens de ontwikkeling van het stuurinstrument GEA (General Enterprise Architecting) en omvat alle richtinggevende kaders van dit stuurinstrument.

Aspecten van de EA-functie

De EA-functie bestaat uit de volgende inhoud te geven en uit te voeren aspecten [7, 8, 9, 10,] (zie Figuur 1):

• Een gedragen EA-visie waarin duidelijk is gemaakt waarom deze functie bestaat c.q. nodig is, en een concretisering van de te leveren bijdragen aan de organisatie en de wijze waarop.
• EA-processen bestaande uit de uit te voeren activiteiten om al hetgeen verwoord in de EA-visie te kunnen waarmaken.
• De EA-producten resulterende uit de EA-processen waarmee het waarmaken van de beloften uit EA-visie geconcretiseerd worden.
• De EA-mensen (enterprise architecten) die de EA-processen uitvoeren en de EA-producten gestalte geven.
• De EA-middelen bestaande uit de nodige budgetten en overige nodige hulpmiddelen als EA-tools e.d.
• De EA-besturing om alle EA-zaken in goede banen te leiden. Anders gezegd de PCA van de PDCA besturingscyclus [11].
• De EA-methode die ten behoeve van alle onder de punt 1 tot en met 6 genoemde zaken richtinggevende kaders bevat.

Figuur 1. Aspecten van de enterprise architectuurfunctie (Stovers ea).

Wat is een methode

Eerst maar eens wat definities van het begrip ‘methode’.

1. A way of doing something, especially a planned or established way [12].
2. Een vaste, weldoordachte manier van handelen om een zeker doel te bereiken [13,14].
3. De manier waarop je iets gaat doen; een werkwijze of aanpak [15].
4. Een denkwijze en werkwijze bij de aanpak van een wetenschappelijk of praktisch probleem [16].
5. Een vaste manier van handelen; oorspronkelijk ‘een weg volgen’ of ‘manier van onderzoek [17].
6. Een werkwijze of systeem [18].
7. Een bepaalde manier om tot een resultaat te komen [19].
8. Een procedure of functie die bij een klasse hoort (in programmeren) [20].

De belangrijkste elementen af te leiden uit deze definities zijn:

• Systematisch: dit wil zeggen niet willekeurig, maar gestructureerd
• Doelgericht: dus gericht op een resultaat
• Werkwijze/reeks handelingen: betekent praktisch uitvoerbaar
• Plan of denkkader: de methode kan theoretisch of wetenschappelijk onderbouwd zijn.

Deze elementen leiden dan tot de volgende definitie van het begrip ‘methode’ welke ik in deze blog hanteer: Een methode is een systematische en doelgerichte werkwijze of reeks handelingen die volgens een bepaald plan of denkkader wordt toegepast om een specifiek probleem op te lossen of een beoogd resultaat te bereiken.

Wat is voor organisaties de zin c.q. het nut van het toepassen van een methode op een bepaald vakgebied?

De zin c.q. het nut van het toepassen van een methode op een bepaald vakgebied laat zich als volgt duiden, het geeft:

1. Structuur en houvast

Zonder methode werkt iedereen op zijn eigen manier, echter met een methode weet iedereen hoe iets aangepakt moet worden, voorkom je dat stappen worden overgeslagen en wordt complex werk behapbaar [21, 22].

2. Kwaliteit en consistentie

Een methode zorgt ervoor dat resultaten minder afhankelijk zijn van individuele medewerkers, kwaliteit reproduceerbaar wordt en fouten en variatie afnemen [23].

3. Efficiëntie

Als je een vaste aanpak hebt hoef je niet steeds opnieuw het wiel uit te vinden, kun je processen optimaliseren en wordt inwerken van nieuwe mensen makkelijker [24, 25].

4. Communicatie en samenwerking

Een gedeelde methode betekent ook een gedeelde taal waardoor iedereen dezelfde termen en stappen begrijpt, samenwerking tussen teams makkelijker is en overdrachten soepeler verlopen [26].

5. Sturing en controle

Voor management is een methode belangrijk omdat voortgang beter meetbaar wordt, risico’s inzichtelijk zijn en bijsturen eenvoudiger is [27].

6. Compliance en verantwoording

In veel vakgebieden zijn regels en standaarden verplicht en helpt een methode om aantoonbaar ‘in control’ te zijn [28].

Een belangrijk nuancepunt: te rigide toegepaste methoden kunnen leiden tot bureaucratie en minder flexibiliteit, zullen weerstand oproepen en het draagvlak ervan verlagen [24]. Samengevat is het nut c.q. het toepassen van een methode op een bepaald vakgebied het omzetten van individuele kennis en variatie naar een voorspelbare, schaalbare en beheersbare manier van werken.

Voldoet GEA aan deze definitie?

Ja, het stuurinstrument GEA voldoet aan de definitie: Een methode is een systematische en doelgerichte werkwijze of reeks handelingen die volgens een bepaald plan of denkkader wordt toegepast om een specifiek probleem op te lossen of een beoogd resultaat te bereiken.

De ‘systematische werkwijze c.q reeks handelingen’ van GEA is ontwikkeld in nauwe samenwerking met het bedrijfsleven, overheid en wetenschappelijke wereld, vastgelegd onder de noemer van GEA-processen en gepubliceerd in zowel white papers, boeken, artikelen in vakbladen en blogs in social media [4, 7, 8, 29]. Het ‘bepaald plan of denkkader’ dat ten grondslag ligt aan de GEA-processen bestaat uit de  ontwikkelde GEA-visie. Het ‘toepassen om specifieke problemen op te lossen’ gebeurt via het GEA-deelproces ‘ontwikkelen integrale oplossingscontouren’ voor specifieke bedrijfsvraagstukken [4]. Het ‘bereiken van een beoogd resultaat’ is in GEA geformuleerd als continue performance verbetering van de organisatie door te werken aan continue verbetering van de samenhang van de organisatie [7, 8]. Dit conform de bewezen stelling dat er een positieve correlatie bestaat tussen het niveau van samenhang en het niveau van performance van organisaties [31, 32]. Het denkkader van GEA dat ontwikkeld is via het wetenschappelijke ontwikkelingsspoor heeft geresulteerd in inmiddels 15 geaccepteerde wetenschappelijke publicaties en een proefschrift [9]. De wetenschappelijke publicaties zijn in de proceedings van de betreffende wetenschappelijke congressen gepubliceerd en benaderbaar via [30].

Wat is beter: één of meer methoden toepassen/gebruiken?

Van het tegelijkertijd gebruiken van meer methoden voor een bepaald vakgebied ben ik bepaald geen voorstander daar dit een vorm van sub optimalisatie inhoudt. Daar iedere organisatie in meer of mindere mate uniek is verdient iedere organisatie zijn/haar ‘eigen methode’. Deze  eigen methode kan dan bestaan uit onderdelen van verschillende methoden die het best passen bij de uniciteit van de organisatie. Natuurlijk wel zaak dat deze onderdelen een integraal en samenhangend geheel vormen.

Het integrale en samenhangende geheel van GEA als methode bestaat uit een ontwikkelde visie op enterprise architectuur vanuit een bedrijfskundige invalshoek, die de basis heeft gevormd voor de uitgewerkte enterprise architectuurprocessen en -producten, de hiervoor benodigde mensen uitgedrukt in de benodigde competentieprofielen, de benodigde (hulp)middelen en de benodigde besturing.

Met bovenstaande beschrijvingen hiervan ben ik niet uitputtend c.q. volledig geweest. Zie voor dieper c.q. meer volledige beschrijvingen onze laatst gepubliceerde boeken in het Nederlands en in het Engels [7, 8]. Voor op- en aanmerkingen houd ik mij van harte aanbevolen.

Referenties:

1. Besturing van de enterprise architectuur functie. Hoe doe je dat? Besturen van de enterprise architectuurfunctie. Hoe doe je dat? – Solventa

2. De mensen in en in relatie tot de enterprise architectuurfunctie. De mensen in en in relatie tot de Enterprise architectuurfunctie – Solventa

3. De voor de enterprise architectuurfunctie benodigde middelen. De voor de Enterprise architectuurfunctie benodigde middelen  – Solventa

4. De voor de uitoefening van de enterprise architectuurfunctie benodigde processen. https://www.solventa.nl/blog/de-voor-de-uitoefening-van-de-enterprise-architectuurfunctie-benodigde-processen/

5. De producten van de enterprise architectuurfunctie. 20250520-Producten-EA.pdf

6. De visie van de enterprise architectuurfunctie. (PDF) De visie van de enterprise architectuurfunctie.

7. Stovers, R., Ruijter, J.D., Wagter, R.: GEA Enterprise Architecture in de praktijk: Betere prestaties door sturen op samenhang. Uitgeverij Dialoog, Zaltbommel, Nederland (2019)

8. Stovers, R., Ruijter, J.D., Wagter, R.: GEA Enterprise Architecture in Practice: Better Performance by Managing Coherence. Dialoog, Zaltbommel, the Netherlands (2021)

9. Wagter, R.: Enterprise Coherence Governance. Ph.D. thesis, Radboud University, Nijmegen, the Netherlands (2013)

10. Proper, H.A., Wagter, R., Bekel, J.: Enterprise coherence with GEA- A 15 year co-evolution of practice and theory. In: Serral, E., Stirna, J., Ralyté, J., Grabis, J. (eds.) The Practice of Enterprise Modeling- 14th IFIP WG 8.1 Working Conference, PoEM 2021, Riga, Latvia, November 24–26, 2021, Proceedings, Lecture Notes in Business Information Processing, vol. 432, pp. 3–18. Springer (2021). https://doi.org/10.1007/978-3-030-91279-6_1

11. Deming, W.E.: http://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteitscirkel_van_Deming, last visited January 10, 2025

12. Macmillon English Dictionary for advanced learners, second edition, P. 944 (2007)

13. Van Dale, Groot Woordenboek der Nederlandse Taal, tiende druk, P. 1464 (1976).

14. https://onzetaal.nl/

15. https://www.woorden.org/

16. https://betekenis-definitie.nl/

17. https://www.ensie.nl/etymologisch-woordenboek

18. https://nl.wiktionary.org/

19. https://www.encyclo.nl/

20. https://www.encyclo.nl/

21. Kanika Goel; Wasana Bandara ; Guy Gable: Conceptualizing Business Process Standardization; Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (2023) 75:195–237

22. https://www.sciencedirect.com/topics/engineering/standardization-process?utm_source=chatgpt.com

23. Huihua Cao; The Role of Standardization in the Operation of Enterprise Quality Management Systems; China Quality Mark Certification Group Jiangsu Co., Ltd., Nanjing, Jiangsu, China (2023)

24. Noa Nissinboim, Eitan Naveh: Process standardization and error reduction: A revisit from a choice approach; Safety Science Volume 103, March 2018, Pages 43-50

25. Oliver E. Williamson: Transaction Cost Economics; Where It is Headed; De Economist, Volume 146, p. 23-58 (1998)

26. Miroslava Mĺkvaa, Vanessa Prajováa, Boris Yakimovichb, Alexander Korshunovb, Ivan Tyurinc: Standardization – one of the tools of continuous improvement; International Conference on Manufacturing Engineering and Materials, ICMEM 2016

27. Esa Hiltunen, Outi-Maaria Palo-oja, Markus Perkkiö: Creating and Implementing Standardized Management Innovation in a Large Organization; South Asian Journal of Business and Management Cases 10(1) 77–87, 2021

28. Sitkin, S.B., & Bies, R.J. : The Legalistic Organization: Definitions, Dimensions, and Dilemmas, Organization Science 4(3):345-351 (1994)

29. Wagter, R.: Sturen op samenhang op basis van GEA – Permanent en event driven. Van Haren Publishing, Zaltbommel (2009)

30. https://www.researchgate.net/profile/Roel-Wagter-2/research

31. Leinwand, P., Mainardi, C.: The Coherence Premium. Harvard Business Review (2010)

32. . Leinwand, P., Mainardi, C.R.: The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy. Harvard Business Review Press (2010)