In een serie van 10 blogs neem ik je mee in het gedachtegoed van GEA (General Enterprise Architecting). Dit doe ik aan de hand van 10 figuren uit het recent verschenen boek ‘GEA enterprisearchitectuur in de praktijk’. In mijn vorige blog heb ik het GEA-stappenplan voor het oplossen van een enterprisevraagstuk toegelicht. Belangrijk daarin is om niet alleen een contour van de oplossing te schetsen, maar ook de brug te slaan naar het veranderportfolio. In deze blog sta ik stil bij het plannen van de veranderinitiatieven.

De figuur

Het verhaal erachter

We maken de oplossingscontour in GEA (zie het stappenplan in de vorige blog) natuurlijk met het doel om deze ook echt gerealiseerd te krijgen. De veranderinitiatieven die deel uitmaken van de oplossingscontour moeten daarvoor een plek krijgen in het geheel van het ‘veranderportfolio’ van een organisatie. Dat lukt alleen als voldoende duidelijk is over de dimensies ‘tijd’ en ‘capaciteit’ van de veranderinitiatieven. Vage ideeën kun je moeilijk plannen en een portfoliomanager stuurt je direct met huiswerk terug als je niet kunt vertellen wanneer iets klaar moet zijn en hoeveel geld het naar verwachting gaat kosten.

Het oplossen van een strategisch vraagstuk, bijvoorbeeld een omvangrijke digitale transformatie, kan zich over meerdere jaren uitspreiden. Echter: niet alle onderdelen van de oplossing hoeven of kunnen ineens worden gerealiseerd. Om te zorgen dat veranderingen ‘just-in-time’ en ‘just-enough’ worden gepland, gebruiken we de in de figuur weergegeven matrix als hulpmiddel.

Aan de linkerkant staan alle veranderinitiatieven die onderdeel uitmaken van de oplossingscontour. Gezien het integrale karakter van GEA kan dat van alles zijn: de introductie van een nieuw product, een upgrade van een informatiesysteem, verbetering van de fysieke beveiliging, een procesaanpassing of een cultuurverandering.

Bovenaan de matrix staan de doelstellingen van de organisatie, in de tijd uitgezet. De doelstellingen zijn onderdeel van het GEA-framework (zie blog #2). De realisatie van de veranderinitiatieven draagt bij aan de realisatie van de doelstellingen.

Per veranderinitiatief bekijken we op welk moment de resultaten daarvan beschikbaar moeten zijn, gezien de doelstellingen. Daarin zijn verschillende ‘volwassenheidsniveaus’ te onderscheiden. Voor een dichtbijgelegen doelstelling hoeft een veranderinitiatief mogelijk minder compleet te zijn uitgewerkt dan voor een doelstelling op langere termijn. De volwassenheidsniveaus duiden we aan met ‘brons’, ‘zilver’ en ‘goud’.

In de matrix geven we per veranderinitiatief aan wanneer welk volwassenheidsniveau bereikt moet zijn. Dat kan natuurlijk direct ‘goud’ zijn, maar vaak zien we in de praktijk dat een opbouw in volwassenheid mogelijk en wenselijk is. Het voorkomt dat voor de maximaal benodigde oplossing wordt gegaan, terwijl dit voor de doelstellingen op korte termijn nog helemaal niet nodig is.

Om de brug te slaan naar portfoliomanagement is het belangrijk om alle ‘kleurovergangen’ goed te kennen (bijvoorbeeld van niets naar brons of van zilver naar goud) en te plannen. Zo kan een portfoliomanager het opnemen in de planning van het complete veranderportfolio.

Om een succesvolle verandering te realiseren, moet je als enterprisearchitect dus niet alleen de contouren van de oplossing schetsen, maar deze ook uitwerken in een goed onderbouwde planning, gebaseerd op de doelstellingen van de organisatie.

In deze en de vorige blogs ben ik steeds uitgegaan van het oplossen van één enterprisevraagstuk. In mijn volgende blog behandel ik wat er allemaal nog meer nodig is om van enterprisearchitectuur een continu proces te maken, waarmee meerdere vraagstukken volgtijdelijk opgelost kunnen worden.

Kijk hier voor een preview van het boek ‘GEA Enterprisearchitectuur in de praktijk’.