In een serie van 10 blogs neem ik je mee in het gedachtegoed van GEA (General Enterprise Architecting). Dit doe ik aan de hand van 10 figuren uit het recent verschenen boek ‘GEA enterprisearchitectuur in de praktijk’. In mijn vorige blog heb ik laten zien hoe je de samenhang in de ‘zingeving en vormgeving’ van een organisatie kunt analyseren. In deze blog laat ik zien op welke manier je met de beschreven en geanalyseerde samenhang oplossingen kunt bedenken voor enterprisevraagstukken.

De figuur

Het verhaal erachter

Met het GEA-framework brengen we de ‘koers’ van een organisatie systematisch in beeld. Een consistent, duidelijk en gevalideerd beeld van de zingeving (wat willen we bereiken en waarom) en de vormgeving (de inrichting van de enterprise) is een voorwaarde om oplossingen voor vraagstukken te bedenken die goed passen ‘in het geheel’.

Het GEA-stappenplan, bestaande uit 6 stappen zoals weergegeven in de figuur, beschrijft op welke manier je tot een oplossing voor een enterprisevraagstuk komt én hoe je dit onderbrengt in het ‘portfolio van veranderingen’. Dit laatste om maximaal te borgen dat de oplossing die wordt bedacht ook écht wordt gerealiseerd en niet op de tekentafel blijft liggen.

De eerste stap ‘Initiëren’ zet het traject ‘in de stijgers’. Zo wordt onder meer gezorgd voor draagvlak bij het management, wordt de personele bezetting geregeld en wordt een oordeel gevormd over de startdocumentatie die wordt gebruikt om in de volgende stap de samenhang te analyseren.

In stap 2, ‘Analyseren samenhang’, wordt de samenhang binnen en tussen zingeving en vormgeving beschreven, geanalyseerd en gevalideerd. Het resultaat hiervan leggen we vast in het ‘GEA-framework’. In blog #2 en #3 uit deze serie is hierop ingegaan.

Voordat we het GEA-framework gaan inzetten om een oplossing voor het vraagstuk te bedenken, wordt eerst stap 3, ‘Analyseren vraagstuk’, uitgevoerd. Alleen als een vraagstuk voor alle betrokkenen eenduidig en helder is beschreven, kun je tot een effectieve oplossing komen. Dat lijkt een open deur, in de praktijk blijkt echter dat het échte vraagstuk vaak een heel andere is dan oorspronkelijk gedacht.

Het GEA-framework en de beschrijving van het vraagstuk brengen we in stap 4 ‘Ontwikkelen integrale oplossingscontour’ samen. In een intensieve workshop met de eigenaar van het vraagstuk en de vertegenwoordigers van de perspectieven (zoals onderkend in het GEA-framework) inventariseren we veranderinitiatieven die bijdragen aan het oplossen van het vraagstuk. Uit al deze initiatieven wordt een selectie gemaakt van elkaar ondersteunende en versterkende initiatieven die samen voldoende oplossend vermogen hebben.

De oplossingscontour concretiseren we in stap 5: ‘Maken realisatieplan oplossingscontour’. Aan de veranderinitiatieven voegen we de ingrediënten ‘tijd’ en ‘capaciteit’ toe. Bij ‘tijd’ kijken we op welk moment een (onderdeel van een) veranderinitiatief gerealiseerd moet zijn. De doelstellingen van de organisatie zijn daarvoor de leidraad. Bij ‘capaciteit’ schatten we per veranderinitiatief in hoeveel resources nodig zijn voor het realiseren ervan.

Het realisatieplan van de oplossingscontour gebruiken we vervolgens in stap 6: ‘Onderbrengen ontwikkelingen in portfolio’om de verbinding te leggen met portfoliomanagement. De veranderinitiatieven uit de oplossingscontour worden ondergebracht in bestaande uitvoeringsinitiatieven of als nieuw te starten initiatief (bijvoorbeeld een project, programma of epic) aan het portfolio toegevoegd.

Om een oplossingscontour ook ‘executeerbaar’ te maken is het maken van een realisatieplan (stap 5) onmisbaar. In mijn volgende blog leg ik uit hoe je daarbij zorgt voor het ‘just-in-time’ en ‘just-enough’ realiseren van de verandering.

Kijk hier voor een preview van het boek ‘GEA Enterprisearchitectuur in de praktijk’.