Van Strategie naar Implementatie binnen de geboden Verandercapaciteit van de organisatie
Bas Bach
In de opdracht die ik uitvoer voor Fontys Hogeschool speelt, naast andere aspecten, de verandercapaciteit een belangrijke rol om van ‘strategie naar operationalisatie’ te komen. Fontys is een hogeschool met een duidelijk regionale organisatie passend bij de rondom gelegen arbeidsmarkt en daarmee gepaard gaand onderwijsaanbod voortvloeiend uit deze regionale behoeften. Daarnaast biedt het ook onderwijs gestoeld op de meer landelijke bekende trends, zonder uitputtend te zijn, als techniek, zorg, onderwijskundigen, etc. Fontys heeft om en nabij 42000 lerenden binnen haar gelederen en behoort daarmee tot een van de vooraanstaande onderwijsinstellingen. Fontys hogeschool is een organisatie ontstaan vanuit fusies met bestaande onderwijs instituten en heeft derhalve een Fontys brede strategie, diensten-laag en lokale besturing.
Context en aanleiding
De aloude manier van onderwijs aanbieden en daar (aspirant-)lerende toe verleiden begint te veranderen. Een aantal oorzaken kunnen hiertoe worden aangewezen naast de eigen geformuleerde ambities. Een veranderende markt als gevolg van demografische invloeden, het klassieke diploma behalen denken of rand voorwaardelijke aspecten als het vinden van een woning of meer mobiel zijn van de aspirant en dit in de keuze van opleidingsaanbod betrekken zijn slechts een aantal voorbeelden. Deze voornoemde invloeden en belangrijk eigen ambities zoals het verbeteren van onderwijs- aanbod, ervaring en integreren van nieuwe toets-vormen als ook het modulair kunnen aanbieden en waarderen van onderwijsresultaten heeft geleid tot het formuleren van strategische doelstellingen rondom de nieuw gewenste organisatie. In de organisatie leven de hoge mate van onderwijs-professionalisme en gestelde doelen daardoor op gespannen voet, hoe moet nu waar welke verandering plaatsvinden is niet direct evident. Verandering kent een aantal aspecten die daarbij een belangrijke rol kunnen spelen zoals; organisatie -structuur, -cultuur, technologie, baan karakteristiek en de macht verhoudingen (Bennebroek Gravenhorst & Werkman & Boonstra, 2003).
Aanpak
De nieuwe doelstellingen zoals geformuleerd in de strategie geven een impact op zowel business model (1), een duidelijke nieuwe positionering van klant/lerende-benadering, een meer prominente sturing van vraag uit de omgeving ipv meer vanuit intern gerichte expertise producten ontwikkelen, als ook impact op het operating model (2), de nieuwe inzichten behoeven een goede/herziene verdeling tussen Fontys breed en lokaal bedachte oplossingen. Om dit in goede banen te leiden is het cultuuraspect en machtsverhoudingen zoals deze nu gelden ondergrond geweest om een ‘speelveld’ met regels te formuleren.
Dit speelveld is de materialisatie van het operating model, zoals voorzien voor Fontys, en de voornoemde regels zijn de grenzen waarin een initiatief kan gaan landen om het geheel bestuurlijk en efficiënt, met respect voor de mate van wenselijke en toelaatbare regie, succesvol te kunnen implementeren. Dit speelveld ligt ter bekrachtiging voor aan het College van Bestuur om vervolgens bredere gedragenheid te laten krijgen middels de daartoe aangewezen kanalen, de regie- en management groepen.
Impact
Door implementatie van dit model is het mogelijk om elk initiatief te meten langs de gestelde regels behorende bij het speelveld en maximale afstemming te kunnen vinden in de mate van gewenste en toelaatbare regie. Pluspunten zijn het meer agile kunnen aanvliegen van initiatieven en sterk verbeterde afstemming van doelen naar rapportage en toepasbare sturing.
Vervolg
In een nieuw blog worden de verschillende aangenomen principes van de onderliggende modellen, business- en operating model, verder geduid.
Referenties en omschrijvingen
Bennebroek Gravenhorst, Kilian & Werkman, Renate & Boonstra, Jaap. (2003). The Change Capacity of Organisations: General Assessment and Five Configurations. Applied Psychology. 52. 83 – 105. 10.1111/1464-0597.00125.
- Business Model: Datgene wat wij als organisatie bieden aan producten/diensten waarmee wij meerwaarde voor de afnemer creëren.
- Operating Model: Datgene wat wij doen, processen, kennis, service etc., om onze producten/diensten te leveren aan onze afnemers.
