Analyseren van de strategie

In de vorige blog “Strategie concretiseren” besprak ik de aanpak bij de stap “Wat betekent de strategie of een verandering daarin?”

D.m.v. de ‘pull-push-portfolio-verkenning’ krijg je inzicht in waar de organisatie staat (portfolio), wat relevante ontwikkelingen zijn (pull vanuit de markt en de technology push) en welke kant de organisatie op wil (pull vanuit de organisatie). Deze blog gaat in op hulpmiddelen die je hierbij kunt inzetten.

De pull-stap, het inzicht krijgen in marktontwikkelingen, klantwensen en ambities van de organisatie, wordt vaak uitgevoerd door middel van gesprekken met diverse stakeholders binnen de organisatie en met beleidsmedewerkers. Verder is informatie te halen uit visiedocumenten, meerjarenplannen en jaarplannen. Bij omvangrijke documenten kun je tegenwoordig AI-tooling inzetten om daar de belangrijkste punten uit te halen. Controle op juistheid is nog wel aan te raden.

De technology push krijg je in beeld door als architect zelf marktontwikkelingen in de IT te volgen, maar ook door IT-leveranciers uit te nodigen om de roadmap van hun producten toe lichten. 

De portfolio, de huidige toestand binnen de organisatie, is voor een groot deel in beeld te krijgen door procesmodellen, organigram, managementinformatie, de architectuurrepository en de veranderportfolio te raadplegen. Waar informatie ontbreekt vraag je hierop door bij stakeholders, zoals proceseigenaren, functioneel beheerders en de portfoliomanager.

Niet altijd heeft de organisatie een compleet beeld van de positie in de markt, risico’s die de organisatie loopt en wat strategieën zijn om hierop te acteren. Vele managementboeken staan vol met modellen en checklists die hierbij bruikbaar zijn. Enkele veel gebruikte modellen zal ik in deze blog noemen. Op internet is daar meer informatie over te vinden en ook in de training voor Certified Business Architect die Solventa verzorgt komen bepaalde modellen aan de orde. 

De marketingmix met de 4 P’s van McCarthy aangevuld met 3 P’s van Booms & Bitner is een bruikbare checklist voor het verkrijgen van inzicht in welke Producten en diensten de organisatie levert, wat de Prijsstrategie is, wat de distributiekanalen zijn (Plaats), hoe de marketing (Promotie) is ingevuld, wat het Personeelsbeleid is, hoe de Processen zijn ingericht en hoe de ‘Physical evidence’ is. Dit laatste gaat over de kwaliteit van de ervaring die klanten hebben met de organisatie.

Het Porter 5-forces model wordt gebruik om de concurrentiepositie en de macht van leveranciers en afnemers in beeld te brengen. Dit model samen met het management invullen leidt dikwijls tot scherpere inzichten en het besef van risico’s die het management nog niet op het netvlies had.

Centraal staat het inzicht in de concurrenten. Wie zijn dat en waarin onderscheiden die zich? Daarboven staat het inzicht in de groei van het aantal concurrenten. Links staat het inzicht in hoe afhankelijk de organisatie is van leveranciers en de invloed die er is op de inkoopprijs van grondstoffen of producten. Rechts vervolgens het inzicht in de macht van afnemers. Hebben ze bijvoorbeeld de kans om korting te bedingen i.v.m. concurrentie op de markt? Onderaan staat tenslotte het inzicht in de kans dat de afzetmarkt verdwijnt als gevolg van vervanging door iets anders. Bijvoorbeeld een energiebedrijf dat minder energie afzet omdat consumenten zelf stroom opwekken d.m.v. zonnepanelen. Of de invloed van AI waardoor bepaalde diensten niet meer afgezet worden omdat de klant dit eenvoudig zelf kan.

De SWOT-analyse is al een oud model maar nog steeds goed bruikbaar om na te denken over de sterke en zwakke kanten van de organisatie en de kansen en bedreigingen in de markt.

Strengths: Welke sterke factoren zijn er binnen de organisatie die helpen om de doelen te bereiken? Bijvoorbeeld een leiding die het vertrouwen geniet van de medewerkers, een grote betrokkenheid en veranderbereidheid bij de medewerkers of unieke competenties.

Weaknesses: Wat helpt niet mee om de doelen te bereiken? Bijvoorbeeld een beperkte verandercapaciteit of een waan-van-de-dag-cultuur.

Opportunities: Welke kansen biedt de omgeving? Bijvoorbeeld een toenemende vraag naar de dienstverlening van de organisatie of technologische ontwikkelingen die kansen bieden.

Threats: Welke dreigingen zijn er in de omgeving? Bijvoorbeeld een krappe arbeidsmarkt die het aantrekken van personeel bemoeilijkt of problemen in de supply chain waardoor de productie stagnatie ondervindt.

De marketgrit van Ansoff is een model om de discussie te voeren over productontwikkeling en het uitbreiden van de afzetmarkt. Wil de organisatie het marktaandeel vergroten met behulp van bestaande producten? Of ziet de organisatie kansen om bestaande producten in nieuwe markten te gaan leveren? Of ligt de focus juist op nieuwe producten in bestaande en/of nieuwe markten?

Treacy & Wiersema is een nuttig model om het gesprek aan te gaan over hoe de organisatie zich wil profileren naar de markt en zich wil onderscheiden van de concurrentie. Ligt de nadruk op operational excellence, op customer intimacy of op innovatie? Veel organisaties kiezen voor alle drie, maar dat leidt er vaak toe dat er geen focus is en men van alles een beetje is.

Een bedrijf dat vooral op product leadership concurrerend wil zijn zal veel tijd besteden aan productontwikkeling. Als de focus op operational excellence ligt dan wordt veel tijd besteed aan het optimaliseren en automatiseren van processen. Bij customer intimacy zal wellicht design thinking toegepast worden, met persona’s en customer journeys om de verschillende soorten klanten optimaal te bedienen. 

In dit voorbeeld ligt de nadruk op customer intimacy. De organisatie wil zich vooral onderscheiden van de concurrentie door betere service, maatwerk en veel aandacht voor de klant en voor klantenbinding. Vaak is dan ook mogelijk een wat hogere prijs te vragen voor de producten en diensten. Operational excellence is ook van belang omdat de organisatie zich wil onderscheiden van de concurrentie door een betrouwbare levering en goede kwaliteit. Efficiënte processen zijn bovendien nuttig om de kosten te drukken. Een innovatieve uitstraling is waar de organisatie zich niet mee wil onderscheiden.

Bovenstaande modellen zijn voorbeelden van ‘gereedschap’ in de koffer van de Enterprise Architect. Ze helpen om een beter beeld te krijgen van de positie in de markt en de strategie die nodig is om die positie te verbeteren.

In de volgende blog “Impact van de strategie op de architectuur” ga ik in op de stap “Welke architectuuraspecten raakt dit?”.